Подписаться на рассылку новых вакансий

Разговор

Про ценности мы говорим еще на этапе собеседования

Автор

Евгений Мовчан

генеральный директор


Запуск доставки

Когда компания появилась, 25 лет назад, она занималась фасовкой цемента, песка, гарцовки [строительная смесь. — Прим. ред.]. Через два года после создания мы организовали доставку для клиентов. Для конца 90-х годов это было прорывным решением: мы не только стали привозить строительные смеси, но и не брали за это предоплату. Тогда на рынке нас многие не понимали, крутили пальцем у виска и говорили, что мы будем ездить вхолостую. Но абсолютное большинство покупателей — это просто люди, которые хотели получить товар максимально удобным для себя способом, а не усложнить жизнь компании, поэтому сервис стал пользоваться популярностью.

Сейчас у нас сотни машин, но начинали мы всего с нескольких.

Мы брендируем все машины — это дополнительный рекламный носитель. Когда человек постоянно встречает наши газели в городе, доверие к нам растет.

Через доставку проходит около 70 % нашего оборота. Мы постоянно улучшаем ее качество и скорость. В Петербурге, где как раз и появился «Петрович», есть экспресс-доставка за два часа после заказа. Четыре часа — это наш стандарт. В Москве привозим заказ в тот же день в течение четырех часов, что до нас здесь вообще никто не делал.

Расширение ассортимента

Начинали мы со строительных товаров, а наши магазины выглядели как обычные хозмаги с десятью унитазами в качестве образцов и несколькими видами плитки. Когда мы решили расширять товарные категории, то в компании это обсуждалось очень бурно, ломались копья. Некоторые считали, что нельзя усидеть на двух стульях и продавать одновременно все от лампочки до мешка цемента. Но идею нам опять же подсказали потребители: им было удобнее покупать все в одном месте. Они хорошо реагировали на любое расширение ассортимента, к нам приходили новые категории покупателей.

У нас было желание продавать не только товары для строительства, но и для ремонта. Для этого нам пришлось придумать нестандартный торговый зал. Все привыкли к строймаркетам, где человек берет с полки товар, кладет в тележку и едет дальше. У нас же торговый зал площадью 3,5 тысячи квадратных метров разбит на две функциональные части.

Первая так и называется: «Купи с тележкой», там лежат легкие товары, которые можно как раз взять самостоятельно, например лампа, дрель, рулон обоев. Все тяжелые материалы — плитка, ламинат, мешки с сухими смесями — представлены в другой части зала в виде образцов. Клиент может взять в магазине планшет, отсканировать нужные товары, собрать корзину, и далее как ему удобнее: заехать на склад, где ему все погрузят в машину, или оформить доставку.


Создание корпоративной культуры

Мы с самого начала старались ориентироваться на клиента и его потребности, внимательно относиться к своим оплошностям, и на основе этого начала формироваться наша корпоративная культура. Со временем это отношение и культура обрели форму, и сейчас наша команда, почти семь тысяч человек, разделяет три основные ценности: будь другом, будь на шаг впереди и будь готов. Последняя подразумевает «будь готов преодолеть сложности, которых всегда в жизни хватает». Мы верим в эти ценности и думаем, что они универсальны, помогают человеку не только в работе, но и улучшить свою жизнь и мир вокруг.

Насколько ценности сотрудника соответствуют ценностям компании, мы выясняем еще на этапе найма. Мы разработали специальные методы и проверяем не только профессиональные качества, но и личностные характеристики соискателя. Мы хотим, чтобы ценности человека если и не совпадали на 100 % с ценностями компании, то хотя бы были близкими. Иначе будет плохо и компании, и самому человеку, он будет ощущать постоянный дискомфорт.

Настоящее качество сервиса невозможно гарантировать инструкцией. Когда возникнет непредвиденная ситуация, человек поведет себя так, как подсказывает культура.

Наш девиз — «Будь другом», то есть каждый раз в ситуации, где нет инструкции, надо задать себе вопрос: «А как бы я поступил сейчас с другом?» И люди, которым близок такой подход, оседают у нас в «Петровиче». 

Ценности компании — это такая модная вещь. Их сейчас очень любят внедрять, писать на стенах офисов, но при этом сотрудники моментально считывают, как ведёт себя руководство, следует оно этим ценностям или нет. В худшем случае появляется лицемерие: работники на опросах дают социально приемлемые и ожидаемые ответы, но за ними ничего не стоит. Так что я считаю, что руководство в первую очередь не должно отступать от принципов и культурных установок.

Сбор обратной связи от клиентов

Мы одними из первых на рынке начали измерять индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score) — это показатель того, как тебя оценивают клиенты по сравнению со своими ожиданиями, а зависят они прежде всего от рынка. Чем рынок более клиентоориентированный, тем труднее превосходить ожидания покупателей, и нам приходится много работать, чтобы поддерживать этот показатель на одном и том же уровне. Сейчас наш индекс потребительской лояльности стабилен — от 82 до 84 процентов.

Клиент всегда мог оставить отзыв о «Петровиче» там, где ему удобно: в магазине, на сайте, в контакт-центре, в социальных сетях. И всегда отзывы разбирались на уровне топ-менеджмента компании. Этот принцип до сих пор сохраняется. Мы собираем отзывы со всех площадок. Клиент даже может оставить отзыв водителю. Все они аккумулируются в службе поддержки клиентов. Если комментарий содержит проблему, просьбу, вопрос, то переводится в статус обращения и по нему ведется работа. В «Петровиче» не может быть такой ситуации, что какой-то вопрос клиента остался без ответа или нерешенным.

Индекс потребительской лояльности мы измеряем и фиксируем каждый день и месяц. Только благодаря обратной связи мы понимаем, правильным ли курсом мы идем и нужно ли нам менять какие-то процессы. Многое из того, что мы уже улучшили, нам подсказали сами клиенты.

Запуск программы лояльности

Мы построили систему лояльности «Клуб друзей Петровича». Поскольку мы работаем с разными категориями клиентов, изначально программа лояльности была рассчитана на прорабов. Заложенная в нее балльная накопительная система нацелена на большой оборот, который достигается покупкой товаров для нескольких объектов. Самые активные прорабы «Клуба друзей Петровича» образуют «Высшую лигу».

Для юридических лиц, закупающих материалы для собственных нужд, у нас есть программа «Купонный баланс»: за каждые потраченные 100 тысяч рублей можно получить купон на тысячу рублей и оплатить им следующую покупку. Для крупных и средних строительных компаний у нас выделено оптовое направление, где предусмотрены персональный менеджер, помощь от производителей и специальные цены. 

Сейчас мы модифицируем систему лояльности для конечных потребителей — физических лиц. Для них будет другой порядок накопления баллов и другие возможности их потратить. Новая программа позволит получить бонусы даже при небольшом объеме покупок. 

Выход на другие каналы продаж

Начинали мы, конечно же, со строймаркета, но 12 лет назад, помимо торговых точек, у нас появился еще контакт-центр, где покупатель мог сделать заказ по телефону. Мы были первой компанией в DIY-секторе, кто пошел в онлайн-торговлю. Уже от многоканальности мы перешли к омниканальности. Мы создали восемь бесшовных каналов покупки: это строительные центры, оформление заказа через менеджера в коммерческом отделе, контакт-центр, интернет-магазин, приложение, мессенджеры, оптовый канал для b2b-клиентов, мобильные офисы продаж рядом со строящимися жилыми комплексами.

Главное в омниканальности — это возможность для клиента в процессе покупки переходить из канала в канал, начиная с момента выбора товара до того, как он окажется у покупателя дома. Можно начать заказывать в торговом зале, потом корзину перенести на наш сайт и дома продолжить выбирать, затем снова приехать в магазин, чтобы получить консультацию эксперта.

Значимость каналов меняется. Несколько лет назад мы радовались, что сайт занимает 30% в доле розничных продаж, а сейчас этот показатель больше 50%. С начала пандемии он вырос и уже приближается к 60%.


Выход на федеральный уровень

«Петрович» изначально петербургская компания. Потом у нас появилось несколько точек в Ленинградской области, Новгороде, Петрозаводске, Твери. Но в первую очередь нас интересовал главный рынок страны — Москва. Многие из профессионалов рынка предрекали нам неудачу: считалось, что в Петербурге «Петрович» работает давно и постепенно завоевал лидирующую позицию, потому что начинал, пока рынок был пустой. А в Москву мы начали выходить в 2014 году и открыли первую точку в 2015-м. Тогда основные игроки уже были на месте, и, самое главное, в Москве были сильно развиты строительные рынки. Все считали, что конкуренцию именно со стройрынками мы не выдержим.

Но мы не побоялись, открыли в Москве наш строительный центр, запустили рекламную кампанию. Шестой год мы в Москве и постоянно растем. Сейчас у нас шесть торговых центров. Наш оптовый канал продаж уже догнал петербургский, а объем розничных продаж сейчас составляет половину от петербургского, хотя там мы — лидеры рынка.


К ленте новостей